Le virus des stratégies illisibles

Interview dans Le Monde (06/04/2016)

Qu’on s’y ennuie ou quon y subisse trop de pression, l’entreprise se transforme en lieu de souffrance. Pourquoi le travainous rend-il malades ?

Le burn-out et le « bore-out » sont deux manifestations d’un même phénomène : le manque de compréhension des objectifs de l’entreprise par les salariés. Lorsque le salarié ne comprend pas dans quel cadre son action s’inscrit, il s’ennuie. Dans certaines situations, cela conduit au stress et au burn-out, notamment quand cette absence d’objectifs est comblée par une multitude d’injonctions contradictoires, provenant des reportings multiples générés par une organisation matricielle complexe. Lorsque ces injonctions ne sont pas hiérarchisées, c’est au salarié lui-même de les réconcilier, et quand il n’y arrive pas, c’est le burn-out.

La «perte de sens» est souvent évoquée pour expliquer la souffrance au travail. Que pensez-vous de cette expression ?

Je préfère parler d’objectifs que de va-leurs, et d’incompréhension des objectifs que de perte de sens. Le rôle de l’entreprisn’est pas de définir des valeurs ou de donner un sens à son action. Le discours sur les valeurs, très à la mode aujourd’hui, me semble même pervers. Regardez les valeurs adoptées par les entreprises – « être au service du client », « être solidaires »,etc. : elles sont très génériques, interchangeables et pas opérationnelles. Cela exonère ensuite les entreprises de préciser quels sont leurs objectifs : il est plus facile de rédiger une charte des valeurs, de faire un rapport de responsabilité sociale de l’entreprise et de financer des associations que de définir une stratégie, surtout lorsque l’environnement est changeant. C’est humain, mais c’est dommageable. Pour le salarié, et pour l’entreprise aussi. Car, avec l’ennui, viennent le manque de motivation et l’absence d’initiative. Comment proposer et innover quand voune comprenez pas quels sont le cadre et le but ?

C’est donc le manque de compréhension des objectifs qui entrave l’initiative en entreprise ?

Oui, ainsi que deux caractéristiques des entreprises françaises. D’abord l’ancienneté de leurs structures : Iliad, la plus jeune des grandes entreprises françaises, a 17 ans. La plupart des grands groupes français se sont structurés lors de leur privatisation, c’est-à-dire il y a trente ans. Depuis, les structures se sont alourdies, elles ont sédimenté, et les objectifs et la stratégie ont été perdus de vue. Ensuite, culturellement, la société française et donc les entreprises et leurs structures de ressources humaines sont centrées sur l’individu et pas sur le collectif. Or, en entreprise, on prend rarement des initiatives seul, on le fait le plus souvent en équipe.

La création d’entreprise attire les jeunes, fascinés par l’esprit start-up. Mais la désillusion est souvent au rendez-vous. Pourquoi ?

Il m’arrive régulièrement de rencontrer des jeunes qui veulent créer leur boîte dès la sortie d’école, et j’en suis toujours impressionné ! Les jeunes sont en moyenne beaucoup mieux formés à l’entrepreneuriat que nous ne l’avons été dans ma gération. Mais je ne peux pas m’empêcher de penser que dans beaucoup de cas c’est sandoute un peu tôt. Pour un Mark Zuckerberg ou un Xavier Niel, il y a cent anciens commerciaux ou ingénieurs d’Alcatel, Safran ou France Télécom qui accroissenleurs compétences, accumulent les expériences et structurent leur projet avant de se lancer après cinq, dix ou quinze ans d’activité. La création d’entreprise n’est pas une fin, c’est un moyen de réaliser son projet. De ce point de vue, les grands groupes sonde magnifiques centres d’apprentissage! En plus, commencer par un grangroupe pour ensuite créer sa propre structure est plus facile que l’inverse. Car, malheureusement, les parcours types restent en France des parcours rectilignes. Dans la culture française, on se méfie des changements de direction, et encore plus des échecs ,si tant est que ce mot ait un sens.

Est-ce le développement d’une nouvelle économie participative et « ubérisée » qui va bousculer les modèles établis ?

L’«ubérisation» bouscule les modèles établis, car elle prétend se passer, grâce au digital et à l’innovation, des infrastructures – systèmes de paiement, magasins,murs d’hôtels, réseaux – que les grands groupes ont mis des années à développer. Les banques craignent donc ApplePay, les distributeurs l’arrivée d’Amazon sur l’alimentaire, les chaînes hôtelières Airbnb… Mais je pense que l’ubérisation est largement surévaluée pour plusieurs raisons. D’abord, parce que ces nouveaux acteurs profitent aujourd’hui de failles dans le cadre légal qui seront comblées peu à peu. Ensuite, je ne pense pas que 100% du marché ait vocation à basculer sur Airbnb, Uber ou Amazon. Enfin, dans de nombreux cas, s’ils veulent aller au bout de leudémarche, ces acteurs devront bâtir leurs propres infrastructures, ce qui les alignera sur les groupes existants. La priorité pour les entreprises, et notamment pour les grands groupes français, est beaucoup plus aujourd’hui dans la bonne utilisation des technologies disponibles comme le bigdata, le cloud, l’impression3D, etc. Et là, on se heurte aux procés de fabrication et aux architectures informatiques, c’est-à-dire bien souvent à de véritables cathédrales, très difficiles à faire bouger.

Comment, alors, faire évoluer la grande entreprise ?

D’abord en changeant la culture manariale, encore très marquée par la figure de l’homme providentiel, à tous les échelons de l’entreprise. En France, on cherche d’abord celui qui, par ses diplômes, saura, seul, réaliser les tâches qui lui seront confiées au cours de sa carrière dans la sociétéLà où, dans d’autres cultures, on valorise et on recrute plus sur des expériences, des compétences acquises et une situation particulière. En normant les parcours, en figeant les choix très tôt, en privilégiant les carrières sur les compétences, les entreprises françaises perdent en efficacité, car elles manquent souvent de diversité, de collégialité et de technicité. Et elles perdent aussi en attractivité pour les jeunes diplômés. Regardez: j’ai terminé mes études il y a quinze ans, et on continue à me présenter par mes diplômes ! Mais seulement en France… J’aimerais aussi que le fossé entre les grands groupes d’un côté, et les PME et start-up de l’autre, s’estompe. Ce fossé est largement une conséquence des carrières rectilignes et du poids des diplômes. Ces deux mondes ne se connaissent pas et évoluent en parallèle. En créant des passerelles, les salariés pourront évoluer de manière plus fluide entre ces deux univers, avoir des carrières plus variées et plus riches. Et les entreprises bénéficieront des complémentarités entre ces deux mondes.

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